October 20, 2025 - Alberto Regis

Percival White e l’Account-Based Marketing – Origini e Destinazioni

alberto regis / October 20, 2025

Percival White e l’Account Based Marketing – origini e destinazioni C’è una storia che il marketing contemporaneo sembra aver dimenticato. Una storia che parla di conversazioni, relazioni e attenzione individuale. E tutto comincia molto prima dei CRM, delle marketing automation platform e degli acronimi che affollano le nostre giornate. Siamo negli anni Venti del Novecento. Percival White, consulente e autore prolifico di manuali di vendita, pubblica nel 1927 un libro dal titolo apparentemente banale: “Sales Quotas”. Ma in quelle pagine c’è già tutto. White non parla di masse indistinte da bombardare con messaggi pubblicitari. Parla di clienti specifici, di relazioni da costruire, di conoscenza profonda delle necessità individuali. Quello che White chiamava “marketing engineer” era qualcuno che doveva risolvere problemi di marketing utilizzando un approccio sistematico, basato sulle evidenze. White considerava sé stesso un ingegnere del marketing, e la sua formazione in ingegneria industriale gli fornì le metafore e la mentalità per analizzare mercati e marketing, applicando i principi di Frederick Taylor al mondo commerciale. Ma con una differenza fondamentale: mentre Taylor guardava alle linee di produzione, Percival White guardava alle persone. Nel suo libro “Scientific Marketing Management” del 1927, White pubblicò uno dei primi testi sulla ricerca di mercato e fondò la Market Research Corporation of America, che rappresentava le migliori pratiche tecniche degli anni Trenta. Il suo contributo era rivoluzionario non perché inventasse la tecnologia, ma perché sistematizzava l’attenzione. Ogni venditore, sosteneva, doveva conoscere il proprio territorio, comprendere le specificità di ogni cliente, costruire quote di vendita basate su dati reali e non su wishful thinking. Il filo rosso che collega i decenni Passiamo ora agli anni Novanta. Nel 1993, Don Peppers e Martha Rogers pubblicano “The One to One Future”, un libro che Business Week definì “la bibbia del nuovo marketing”. La loro visione? Le aziende dovevano abbandonare il marketing di massa per concentrarsi su relazioni individuali, personalizzate, durature. Un cliente alla volta. Non è un caso che questo libro arrivi proprio negli anni Novanta. I database relazionali cominciano a essere accessibili, i primi CRM fanno la loro comparsa, Internet è ancora agli albori ma la promessa di una personalizzazione scalabile è nell’aria. Peppers e Rogers intuiscono quello che diventerà il mantra del marketing contemporaneo: chi possiede più informazioni su un cliente specifico sarà il competitore più efficiente. Il termine “account-based marketing” viene coniato nel 2003 da Bev Burgess presso l’Information Technology Services Marketing Association (ITSMA), dove codifica pratiche che in realtà esistevano già da tempo. Burgess e i suoi colleghi formalizzano quello che le aziende B2B facevano in modo empirico: trattare ogni account chiave come un mercato a sé stante. Ma qui comincia il problema. La degenerazione dei grandi numeri Quello che nasce come filosofia di attenzione individuale – da White a Peppers e Rogers fino a Burgess – si scontra con la logica della scalabilità industriale. Arrivano le piattaforme di marketing automation, i sistemi di ad tech, gli algoritmi di targeting. E l’ABM si frantuma in tre categorie che tradiscono l’idea originaria. Lo Strategic ABM, l’approccio uno-a-uno originale, richiede il maggior investimento di risorse ma garantisce il ROI più alto. L’ABM Lite lavora su piccoli gruppi di account con caratteristiche simili, usando un modello uno-a-pochi. Il Programmatic ABM si colloca alla base della piramide: un approccio uno-a-molti, con il minor investimento e ROI per account. Ed è proprio quest’ultimo – il Programmatic ABM – che tradisce tutto. Perché quando applichi automazione di massa a quello che dovrebbe essere un rapporto umano, non stai facendo account-based marketing. Stai facendo lead generation mascherata da strategia evoluta. Stai riproponendo il vecchio “spray and pray” con un nome più sofisticato. La tecnologia, che doveva essere abilitatrice di relazioni più profonde, diventa strumento di distanza. Gli ad basati su IP, i cookie, le “audience personalizzate” di migliaia di persone: tutto questo non è personalizzazione. È segmentazione industriale. È tornare indietro al marketing di massa contro cui White, Peppers, Rogers e Burgess avevano argomentato. Il ritorno alle origini E qui arriviamo alla destinazione. O meglio, al bivio in cui ci troviamo oggi. Da una parte c’è la strada comoda: continuare a chiamare ABM tutto quello che prevede una lista di account target, indipendentemente da quanto poco si conosca davvero di quelle organizzazioni, delle persone che le abitano, dei problemi che stanno cercando di risolvere. Dall’altra c’è la strada che Percival White aveva tracciato quasi un secolo fa: conoscere profondamente il territorio. Capire le specificità. Costruire relazioni basate su comprensione autentica, non su impression pubblicitarie. L’ABM autentico – quello strategico, uno-a-uno – non è scalabile nel senso industriale del termine. Non può esserlo. Perché richiede tempo, attenzione, empatia. Richiede che qualcuno dentro l’azienda diventi, come diceva Burgess, il “CMO di quell’account”. Richiede che si smetta di pensare in termini di funnel e conversion rate per cominciare a pensare in termini di persone e problemi da risolvere. Il marketing etico, umano, sinceramente personalizzato di cui abbiamo bisogno oggi non è quello che automatizza la personalizzazione. È quello che la rende impossibile da automatizzare, perché intrinsecamente legata alla relazione umana. È quello che lavora per imperativi reali – le sfide concrete che le organizzazioni affrontano – e apre a nuove visioni, invece di inseguire metriche vuote. Percival White, nel 1927, senza tecnologia digitale, senza CRM, senza intelligenza artificiale, aveva capito tutto. Il marketing è ingegneria applicata alle relazioni umane. E le relazioni umane non scalano. Richiedono presenza. Forse dovremmo tornare a chiamare le cose con il loro nome. L’ABM uno-a-molti non è account-based marketing. È database marketing con pretese di eleganza. L’account-based marketing vero è, ed è sempre stato, l’arte di prestare attenzione. A una conversazione alla volta. A una relazione alla volta. A un problema reale alla volta. Le origini ci dicono da dove veniamo. La destinazione dipende da quale strada scegliamo di prendere ora. Bibliografia Fonti primarie storiche White, P. (1927). Scientific Marketing Management: Its Principles and Methods. New York: Harper and Brothers. White, P. (1929). Sales Quotas: A Manual for Sales Managers. New York: Harper and Brothers. White, P. (1931).

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Marketing Etico in Account-Based Marketing

alberto regis / October 20, 2025

Marketing etico nell’Account-Based Marketing: quando la personalizzazione incontra l’umanità Parliamo di marketing etico. Non come slogan da campagna istituzionale, ma come fondamento strategico di chi fa Account-Based Marketing con la A maiuscola. Perché se l’ABM rappresenta l’evoluzione più sofisticata del marketing B2B – quella che abbandona la logica del broadcasting per abbracciare relazioni uno-a-uno con aziende specifiche – allora la dimensione etica non può essere un optional. È la condizione stessa perché funzioni. L’ossimoro apparente: marketing ed etica C’è chi considera “marketing etico” un ossimoro. Come dire “guerra umanitaria” o “crescita sostenibile”. Espressioni che tentano di riconciliare concetti che la storia ha reso conflittuali. Il marketing, nell’immaginario collettivo, è l’arte della persuasione, della manipolazione soft, del vendere frigoriferi agli eschimesi. L’etica è trasparenza, rispetto, onestà intellettuale. Ma questa contrapposizione nasce da un equivoco di fondo: confondere il marketing con la pubblicità più aggressiva, quella che interrompe, disturba, inganna. Il marketing, nella sua essenza, è altra cosa. È comprendere bisogni reali, costruire soluzioni utili, facilitare incontri tra domanda e offerta che creino valore per entrambe le parti. E quando parliamo di Account-Based Marketing – quello vero, il marketing 1-to-1 che richiede mesi di ricerca, comprensione profonda del business del cliente, costruzione di relazioni autentiche – la dimensione etica diventa strutturale. Non puoi fingere di interessarti davvero a un’azienda specifica se stai solo cercando di chiudere un contratto. Cosa intendiamo per marketing etico Prima di addentrarci nell’ABM, definiamo il perimetro. Il marketing etico si fonda su alcuni principi che l’American Marketing Association definisce nell’area degli “interessi della società in generale”. I pilastri su cui si regge sono trasparenza, onestà, rispetto e responsabilità sociale. La trasparenza consente ai consumatori di avere una visione chiara delle pratiche aziendali, presentando informazioni precise e verificabili. L’onestà costruisce credibilità fornendo informazioni sincere su prodotti e servizi. Il rispetto implica ascoltare e comprendere le esigenze dei clienti, valorizzando opinioni e feedback. Ma c’è un principio che emerge con forza dalle definizioni più recenti: vedere i clienti come esseri umani, capaci di condividere la propria esperienza con altri. Non target demografici. Non lead. Non numeri in un CRM. Persone. L’ABM 1-to-many: una contraddizione nei termini Ed è qui che dobbiamo parlare dell’elefante nella stanza: il cosiddetto “ABM 1-to-many”. Una contraddizione terminologica che rivela una contraddizione etica più profonda. L’Account-Based Marketing nasce come antitesi al marketing di massa. È Peter Drucker che negli anni ’50 teorizza che lo scopo del business non è vendere, ma creare clienti. È Don Peppers e Martha Rogers che nel 1993 pubblicano “The One to One Future”, predicendo il futuro del marketing basato sulla costruzione di relazioni con i clienti una alla volta. Il termine “account-based marketing” viene coniato nel 2003 da Bev Burgess presso l’Information Technology Services Marketing Association (ITSMA), formalizzando pratiche precedenti di gestione di account chiave. La definizione originale è chiara: trattare ogni account come un “mercato di uno”, offrendo esperienze personalizzate uno-a-uno e contenuti su misura. Non “uno-a-molti”. Uno-a-uno. Quando l’industria dei software ABM ha iniziato a crescere negli anni 2010, è emersa una tensione. Bev Burgess ha espanso il framework a cinque tipologie: Strategic ABM per i programmi altamente personalizzati, Scenario ABM per interventi specifici in periodo limitato, Segment ABM per piccoli cluster di account con driver comuni, Programmatic ABM per personalizzazione automatizzata basata su segnali digitali, e Pursuit Marketing per situazioni competitive. Il problema? Solo il primo tipo – Strategic ABM – rispetta la promessa originale. Gli altri sono compromessi. Segment ABM e Programmatic ABM sono, nella sostanza, marketing di massa con una patina di personalizzazione. Sono l’equivalente di chiamare qualcuno per nome in un’email automatizzata e credere di aver creato una relazione. Perché l’ABM 1-to-many è eticamente problematico Parliamo chiaro: l’ABM 1-to-many non è ABM. È lead generation con un acronimo più sexy. Ed è eticamente problematico per diverse ragioni. Prima ragione: la falsa promessa di personalizzazione. Quando dici a un’azienda che stai facendo account-based marketing, stai implicitamente promettendo che hai studiato la loro situazione specifica, che comprendi le loro sfide uniche, che il tuo approccio è costruito per loro. Se poi ti limiti a segmentare per settore industriale e lanciare campagne automatizzate basate su intent data, stai mentendo. Non pubblicare annunci sfruttando tecniche che inducono a credere qualcosa di non reale è un principio fondamentale del marketing etico. Seconda ragione: la commodificazione delle relazioni. L’automazione di marketing ha spostato l’approccio verso l’ottimizzazione di scala ed efficienza nell’acquisizione di lead, mettendo in secondo piano l’identificazione del target e la comprensione dei bisogni del pubblico. Abbiamo rinunciato all’intimità con il pubblico per scalare la quantità di messaggi. L’ABM nasce proprio per superare questo limite. Tornare indietro significa tradire la promessa. Terza ragione: il rispetto del tempo altrui. Se invii contenuti “personalizzati” che in realtà sono generici, stai facendo sprecare tempo a persone reali. Manager che potrebbero dedicare quei dieci minuti a risolvere problemi veri, non a decifrare il tuo marketing mascherato da consulenza personalizzata. Cosa significa, concretamente, ABM etico L’ABM etico inizia con una domanda scomoda: questa azienda ha davvero bisogno di quello che offriamo? Non “posso convincerla che ne ha bisogno”, ma “risolverei un problema reale per loro?”. La risposta richiede ricerca. Vera ricerca. Non scaricare un report da un intent data provider e chiamarlo “account intelligence”. Significa leggere gli annual report. Analizzare le interviste dei CEO. Studiare i comunicati stampa. Capire le dinamiche del settore in cui operano. Identificare le sfide strategiche che stanno affrontando. Sviluppare una strategia ABM efficace inizia con una ricerca approfondita per identificare opportunità di alto valore, attraverso un’analisi meticolosa di studi di mercato e dati dei clienti. La ricerca dovrebbe includere informazioni pubblicamente disponibili sui siti web delle aziende, nei comunicati stampa e nei report annuali. Ma la ricerca va oltre i dati freddi. Per l’ABM strategico uno-a-uno, le personas non contano. Ciò che conta è l’individuo. Devi rispondere a domande come: quali sono le priorità di business dell’account quest’anno e nei prossimi tre anni? Usa tutto ciò che puoi trovare sugli stakeholder per formare legami genuini con le persone giuste.

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Posizionamento in Account-Based Marketing

alberto regis / October 20, 2025

Posizionamento in Account-Based Marketing: uno per tutti, ma tutti diversi C’è un paradosso interessante nel marketing B2B contemporaneo. Tutti parlano di personalizzazione, ma pochi sono disposti ad andare fino in fondo. Si parla di account-based marketing, ma poi ci si ferma a segmentazioni più o meno ampie, a messaggi che vogliono parlare a molti con l’illusione di parlare a ciascuno. È un po’ come quei ristoranti che promettono cucina personalizzata ma poi ti portano comunque il menù del giorno. Nel marketing industriale che funziona davvero, quello che risolve problemi reali e apre visioni nuove, il posizionamento marketing non può essere un compromesso tra ciò che siamo e ciò che il mercato “mediamente” vuole sentirsi dire. Deve essere qualcosa di più preciso, più umano, più vero. Parliamo molto di posizionamento, ma spesso senza una vera comprensione di cosa significhi veramente. Non è uno slogan. Non è un payoff creativo. Non è nemmeno la dichiarazione che mettiamo sulla homepage del sito. Il posizionamento marketing è il fondamento di tutto ciò che facciamo in marketing e vendite. È la risposta alla domanda più importante che i nostri clienti si pongono: “Perché dovrei scegliere te?” Eppure, in quante aziende il posizionamento è davvero chiaro? In quante organizzazioni marketing, vendite e product parlano lo stesso linguaggio quando descrivono il valore che offrono? Troppo spesso assistiamo a quello che April Dunford chiama “default positioning”: un posizionamento che deriva dalla storia del prodotto, da come è nato, non da come dovrebbe essere percepito dal mercato. Il posizionamento marketing secondo April Dunford April Dunford, che ha lavorato per oltre vent’anni con centinaia di aziende tecnologiche B2B, ha sviluppato una metodologia di posizionamento che parte da un’intuizione fondamentale: il posizionamento non è riempire gli spazi vuoti in una dichiarazione standardizzata, ma mettere al centro i tuoi punti di forza unici. Nel suo approccio, Dunford definisce il posizionamento come il contesto in cui collochiamo il nostro prodotto affinché il suo valore risulti evidente ai clienti target. Non è una questione di slogan o di claim pubblicitari. È la risposta a una domanda più profonda: perché un certo tipo di cliente dovrebbe scegliere noi invece di qualsiasi alternativa disponibile? La metodologia di Dunford identifica cinque componenti del posizionamento che sono interconnessi: le alternative competitive, gli attributi differenzianti, il valore unico che possiamo offrire, i clienti ideali e la categoria di mercato. Questi elementi non stanno in piedi da soli. Si tengono insieme come in un ecosistema, dove ogni pezzo influenza gli altri. Secondo Dunford, il valore differenziato è ciò che possiamo fare per il business di un cliente che nessun’altra alternativa può fare. È qui che inizia il vero lavoro. Perché in tecnologia siamo molto comodi a parlare di funzionalità e capacità avanzate, ma spesso sopravvalutiamo la capacità dell’acquirente di tradurre queste caratteristiche in valore concreto per il suo business. Dove il posizionamento marketing sbaglia strada Nella maggior parte delle aziende B2B, il posizionamento marketing nasce da una delle seguenti situazioni problematiche: Il posizionamento per caratteristiche. “Abbiamo machine learning avanzato, analytics di nuova generazione, storage ottimizzato.” E quindi? Cosa significa tutto questo per il business del cliente? L’errore è assumere che l’audience capisca il valore di queste capacità. Ma spesso, anche chi usa quotidianamente soluzioni simili non comprende la tecnologia sottostante e perché dovrebbe preoccuparsene. Il posizionamento non differenziato. “Il nostro CRM rende facile tracciare le trattative.” Perfetto. Ma lo fanno anche tutti gli altri CRM sul mercato. Se ogni alternativa offre lo stesso punto di valore, quel valore diventa irrilevante nella decisione d’acquisto. Come sottolinea Dunford, la domanda da porsi non è “Perché scegliere noi?” ma “Perché scegliere noi rispetto alle alternative?” Il posizionamento per categoria sbagliata. A volte le aziende si incastrano in una categoria di mercato che non le valorizza. Dunford racconta l’esempio classico del prodotto nato come “Microsoft Access killer” che poi diventa qualcosa di completamente diverso. Il posizionamento marketing rimane ancorato alle origini del prodotto, non a ciò che è diventato e al valore che ora può offrire. Questi errori hanno conseguenze concrete. Il Marketing spende budget su messaggi che non risuonano. Le Vendite deve lavorare il doppio per superare le assunzioni sbagliate che i prospect hanno già formato. I cicli di vendita si allungano perché i clienti non capiscono velocemente il valore. E alla fine, troppi deal finiscono in “no decision” – il nemico silenzioso che, secondo le ricerche citate da Dunford, fa perdere circa il 40% delle opportunità B2B. Il posizionamento marketing nell’account-based marketing 1-to-1 Nel marketing tradizionale, quello dei grandi numeri, il posizionamento cerca un equilibrio. Cerca un messaggio che funzioni per il maggior numero possibile di persone. È la logica della produzione industriale applicata alla comunicazione: un messaggio unico per segmenti ampi. Nell’account-based marketing vero, quello che io chiamo 1-to-1 per distinguerlo dalle sue versioni annacquate, questa logica viene capovolta. Non si cerca il massimo comun denominatore. Si cerca la massima rilevanza per un numero molto piccolo di interlocutori. Spesso per uno solo. Questo non significa avere posizionamenti diversi. Significa avere un posizionamento marketing solido che poi viene declinato in modo estremamente specifico per rispondere ai pain di ogni singolo stakeholder coinvolto nel processo decisionale. La differenza è sottile ma fondamentale. Nel cosiddetto ABM “one-to-many” – quello che personalmente non considero nemmeno ABM vero – si creano messaggi per segmenti di account simili. È ancora logica di scala, solo applicata a gruppi più piccoli. Nel 1-to-1, invece, si va davvero in profondità. Si studia l’account specifico. Si mappano gli stakeholder. Si comprendono i loro pain individuali, i loro KPI, le loro paure, le loro ambizioni. Questo approccio richiede un cambio di mentalità radicale. Significa accettare che il valore del posizionamento marketing non sta nel raggiungere molte persone, ma nel risuonare profondamente con le persone giuste. È la differenza tra urlare in piazza con un megafono e avere una conversazione significativa, guardandosi negli occhi, con qualcuno che può davvero cambiare il destino della tua azienda. Facciamo un esempio concreto. La tua azienda ha sviluppato una piattaforma di automazione per la supply chain.